Генерируемая выручка. Менеджмент предприятия обязан уметь генерировать прибыль и деньги

Зарабатывает ли компания? (объективно)

Зарабатывает ли компания? (т.з. работника)

О чем эти измерители?

Скорость генерации дохода

Связанный капитал

Операционные расходы

Как связаны «эти» и «те» измерители?

Ответственность за финансовое состояние предприятия лежит на генеральном директоре и функциональных директорах предприятия. Они обязаны уметь генерировать прибыль и деньги. "Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова" готов помочь в этом с помощью их обучения.

Что означают термины «финансовое состояние предприятия» и «эффективное предприятие»

Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую независимость при привлечении заёмного капитала.

Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):

• (1) первая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение чистой прибыли;
• (2) вторая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение положительного чистого денежного потока;
• (3) третья высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности – увеличение рыночной стоимости предприятия.

Чистая прибыль - это превышение совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.

Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.

Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.

Чистая прибыль - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влазя в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.

Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.

В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.

Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.

Кто, за что и почему отвечает в финансовом состоянии предприятия.

Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.

«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.

Вместе с делегированием полномочий по управлению одним из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:

• (1) директор по маркетингу: выручка от реализации продукции, стоимость прямых материалов в составе готовой продукции, работ, услуг, валовая прибыль, совокупные маркетинговые расходы предприятия, размер и оборачиваемость дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, операционная прибыль;
• (2) директор по производству: себестоимость произведённой продукции, валовая прибыль;
• (3) директор по логистике: совокупные логистические расходы предприятия, себестоимость реализованной готовой продукции и товаров, валовая прибыль, операционная прибыль;
• (4) финансовый директор: финансовые расходы, т.е. расходы, связанные с финансированием хозяйственной деятельности предприятия, прибыль до налогообложения, чистый денежный поток предприятия.
• (5) директор по персоналу: годовая чистая прибыль, годовой чистый денежный поток.

Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.

Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).

Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.

Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:

• (1) директор по маркетингу управляет маркетинговой продукцией предприятия, в том числе ценообразованием на продукцию, частью необоротных активов (бренды), частью оборотных активов (дебиторская задолженность за товары, работы, услуги);
• (2) директор по производству управляет значительной частью необоротных активов (производственное оборудование, производственные здания), значительной частью оборотных активов (запасы незавершенного производства);
• (3) директор по логистике управляет значительной частью необоротных активов (здания складов, транспорт, подъёмно-транспортные машины на складах, оборудование для хранения запасов) и значительной частью оборотных активов (запасы материальных ресурсов для производства, готовой продукции, товаров);
• (4) финансовый директор управляет деньгами, являющимися видом оборотных активов;
• (5) директор по персоналу управляет увеличением управленческой компетентности менеджмента предприятия, который является нематериальным активом.

За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».

Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.

Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.

Выполнять функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.

При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.

Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.

Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.

Чему следует обучать менеджмент предприятия и кто должен организовывать такое обучение.

Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.

Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.

Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.

Обучающие программы и экспертное управленческое консультирование по технологиям улучшения финансового состояния предприятия.

Компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» работает на рынке краткосрочного бизнес-обучения, тренинга и управленческого консультирования с 2003 года, специализируясь на корпоративном и индивидуальном обучении управляющих владельцев предприятий, менеджеров высшего и среднего звена, профессионалов и специалистов технологиям эффективного управления в маркетинге, логистике, финансах, управлении персоналом, бизнес-процессами и бизнес-проектами, на выполнении экспертных управленческих консультационных проектов и индивидуальном управленческом консультировании.

Свою продукцию «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» позиционирует в качестве «высококачественного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости компании».

Обучение осуществляется в формате открытых обучающих модулей, проводимых по графику, и корпоративных семинаров-тренингов, проводимых по заказу клиентов.

Выполнение экспертных консультационных проектов и индивидуального управленческого консультирования производится по заказу.

Профессиональная специализация компании охватывает область эффективного управления бизнесом, направленного на оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании, и включает следующие 6 обучающих программ и 23 открытых обучающих модуля в них:

обучающая программа «Управление финансами»:

• модуль «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения «Как надо»;
• модуль «Управление затратами «Как надо»;
• модуль «Технология эффективного управления «Как надо» дебиторской задолженностью»;
• модуль «Технология бюджетного управления «Как надо» эффективностью компании»;
• модуль "CVP-анализ - инструмент планирования прибыли, доходов и затрат для различных объемов производства продукции, закупок товара и их продажи".

обучающая программа «Управление маркетингом»:

• модуль «Технология эффективного маркетинга: анализ рынка «Как надо»;
• модуль «Технология эффективного маркетинга: разработка маркетинговой стратегии «Как надо» ;
• модуль «Технология эффективного маркетингового ценообразования»;
• модуль «Технология «Как надо» диагностики возможностей значительного увеличения продаж продукции (готовой продукции, товаров, работ, услуг)»;
• модуль «АВС-анализ на основе принципа Парето – инструмент увеличения эффективности бизнеса»;
• модуль «Технология эффективных продаж «Как надо»;

обучающая программа «Управление логистикой»:

• модуль «Основы организации «Как надо» логистики в компании»;
• модуль «Прогнозирование «Как надо» спроса и продаж»;
• модуль «Основы эффективного управления запасами «Как надо»;
• модуль «Практические системы эффективного управления запасами «Как надо» и их проектирование»;
• одуль «Эффективное управление «Как надо» запасами материальных ресурсов промышленного предприятия»;
• модуль «Методы и практические инструменты эффективного складирования «Как надо»;
• модуль «Эффективная автотранспортировка грузов «Как надо»;

обучающая программа «Управление персоналом»:

• модуль «Основы дизайна организационно-функционального построения «Как надо» эффективной компании»;
• модуль «Технология «Как надо» точной оценки персонала методом измерения управленческой компетентности»;
• модуль «Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации»;
• модуль «Практическое применение результативных инструментов мотивации»;

обучающая программа «Управление процессами»:

• модуль «Технология «Как надо» улучшения бизнес-процессов организации»;

обучающая программа «Управление проектом»:

• модуль «Технология «Как надо» эффективного управления проектом».

Обязательными элементами каждого обучающего модуля являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения изучаемых управленческих инструментов и решений, тренинг обучаемых в процессе выполнения практических упражнений, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.

С графиком проведения открытых обучающих модулей, их детальными программами, отзывами клиентов, условиями участия можно познакомиться на сайте www.consulting-chii.com.ua «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова».

Корпоративные семинары-тренинги проводятся как по программам открытых обучающих модулей, так и по уникальным программам, отражающим информационные потребности и ожидания заказчиков. Обязательными элементами семинара-тренинга являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения управленческих инструментов, тренинг обучаемых в процессе работы в группах, использование в демонстрациях и работах в группах ситуации и данных компании-заказчика, разработка и обоснование управленческих рекомендаций, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.

Экспертный консультационный проект , направленный на разработку экспертных решений для конкретного заказчика, может быть выполнен по любой из проблем управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты. Одной из основных целей экспертного консультационного проекта всегда является оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании-заказчика. По договорённости с заказчиком предоставляется услуга сопровождения внедрения разработанных экспертных решений.

Индивидуальное управленческое консультирование владельца предприятия, менеджера высшего или среднего звена, профессионала или специалиста может быть выполнено по любой из технологий эффективного управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты.

Директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»

Чугунов Игорь Иванович, Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain)

Цель: увеличить скорость генерации дохода, при этом одновременно уменьшить связанный капитал и уменьшить операционные расходы.

Необходимо дать четкое определение данным показателям:

Скорость генерации дохода — это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

Связанный капитал — это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.

Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода. Интересным свойством операционных расходов является то, что эти деньги вернуть либо перепродать в будущем невозможно .

Необходимо показать статистику по скорости генерации дохода, связанному капиталу и операционным расходам и показать:

взаимосвязь этих показателей с финансовыми показателями компании.

Скорость генерации дохода

Генерация дохода на предприятии происходит путем выпуска и продажи изделий. Выпуск продукции можно представить как цепочку взаимосвязанных процессов, каждый из которых выполняется определенным ресурсом компании. Изделие не может быть выпущено до тех пор, пока не будут выполнены все эти процессы.

При этом некоторые из ресурсов могут быть чрезмерно загружены, в то время как прочие будут простаивать, ожидая своей очереди. Процессы, которые чаще всего выполняются с задержкой, свидетельствуют о наличии дефицита соответствующих ресурсов. Для того чтобы ускорить генерацию дохода организацией в целом, необходимо найти резервы для улучшения работы дефицитных ресурсов (узких мест).

Узкое звено (ограничение системы, узкое место, «бутылочное горлышко») — ресурс, мощность которого определяет срок выпуска продукции и сдачи заказа. Для того чтобы изменить ситуацию в целом, необходимо изменить ситуацию именно в узком месте, что должно стать приоритетом для компании.

Необходимо учитывать, что простои в узких местах стоят компании очень дорого, в то время как простои в избыточных ресурсах не играют роли. Поэтому все внимание должно быть уделено оптимизации работы узких мест.

Связанный капитал

Текущее состояние связанного капитала можно проследить по сумме складских запасов и незавершенного производства.

Увеличение связанного капитала негативно сказывается на финансовом состоянии компании. Входящие денежные потоки поступают с недостаточной скоростью, что не дает профинансировать текущие и будущие заказы.

Операционные расходы

Операционными расходами являются все деньги, которые тратит компания, кроме материалов и комплектующих (что покупается для перепродажи и относится к связанному капиталу).

Теория ограничений позволяет определить план дальнейшей работы.

4. Определение скорости генерации дохода

Три простых вопроса: Сколько денег генерирует ваша компания? Сколько денег связывает ваша компания? Сколько денег необходимо потратить, чтобы компания функционировала? Показатели интуитивно очевидны. Что необходимо для того, чтобы превратить эти вопросы в формальные определения? Эти определения я уже подробно рассматривал в своей книге The Goal.

Первый - скорость генерации дохода (Throughput). Скорость генерации дохода определяется как скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

На самом деле, мы получим более четкое определение, если сотрем два последних слова - посредством продаж. Понятно, что если система генерирует деньги с посредством банковских процентов, это, несомненно, тоже доход. Зачем же тогда я добавил эти два слова? Из-за обычного поведения компаний. Большинство управляющих производством думают, что если они произвели что-то, то это заслуживает названия доход. А что вы думаете? Если мы что-то произвели, но не продали это, можно ли это назвать доходом?

Такая подмена понятий касается не только производства. Как отреагирует финансовая группа, если вы увеличите вдвое количество готовой продукции на складе? Если продукция пользуется спросом, какова будет финансовая оценка такого действия? Проверяющий вам скажет, что согласно его способу трактовать цифры, вы сделали очень хорошо. Вы догадываетесь, что это выразиться в увеличении прибыли. Однако ваша бизнес интуиция подсказывает, что это совершенно не так. Дополнительный доход не может получаться из-за перетасовки денег внутри компании. Скорость генерации дохода означает приток свежих денег извне, поэтому добавлены два слова - посредством продаж.

В то же время необходимо отметить, что генерацию дохода не стоит путать с продажами. Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Так в чем разница? Предположим мы продали продукт за $100. Это не значит, что скорость генерации увеличилась на $100. Возможно, что в проданном продукте закупленных материалов на $30. $30 это деньги, которые сгенерировала система поставщика, а не ваша. Таким образом, ваша скорость генерации дохода увеличилась только на $70. Скорость генерации дохода это продажная цена минус сумма, оплаченная нашим поставщикам за комплектующие, которые пошли на изготовление проданной продукции, вне зависимости, когда мы их покупали.

В дополнение к закупленным частям и материалам есть другие суммы, которые необходимо вычесть из продажной цены, чтобы подсчитать скорость генерации дохода. Необходимо вычесть оплату субподрядчикам, комиссионные сторонним продавцам, таможенные пошлины и даже стоимость доставки, если у нас нет собственного транспортного канала. Все эти суммы заработала не наша система.

Можно также заметить, что определение требует определить момент времени, когда факт продажи считается свершившимся. Широко распространены два вида учета. Первый, при котором деньги реально меняют владельца, второй, более популярный, когда до некоторого времени деньги могут отзываться, а товар возвращаться. К сожалению, эта техника не всегда честно используется.

Во многих производствах потребительских товаров продукция не продаются напрямую от производителя потребителю. Это делается через сеть продаж. В большинстве случаев эти каналы резервируют право возвращать товар без каких-либо объяснений. Похоже, что считать товар проданным в этом случае неуместно, когда он отгружен, все равно есть возможность его вернуть.

Вы не поверите, что некоторые компании возмещают возврат по текущей цене, а не по проданной. Возможно, вы знаете, что в производстве потребительских товаров продвижение (promotion) или, как говорят потребители "продажи" - это всего лишь название игры. Которая означает, что дистрибьютор покупает товар в период распродажи, ждет два месяца, возвращает товар и делает 20 процентов прибыли за 2 месяца. Это даже круче, чем мафиозный бизнес. Неужели такое действительно бывает? Гораздо чаще, чем это можно вообразить непосвященный. Когда я спросил президента одной из таких компаний почему, будучи уже 50 лет в бизнесе, он не прикроет эту лазейку? Он ответил: "Вы ошибаетесь, я не 50 лет в бизнесе. Я в бизнесе 200 кварталов". Продажи заявляются в одном квартале, а возврат бывает в следующем.

Этот случай приводится совсем не для юмора, а для того, чтобы подчеркнуть: моментом продажи не может считаться момент перечисления денег. К сожалению, небрежность в определении момента продаж чревата очень серьезными последствиями.

Мы все хорошо знаем, что дилеры большинства американских и европейских автомобильных компаний держат 90-дневную партию машин. Эти машины считаются уже проданными автомобильными компаниями. Дилеры действительно оплатили их. Обычно дилер посылает деньги продавцу, чтобы купить машины. Что является обеспечением продавца? Только машины. Если дилер закупил большой склад, а модель устарела, кто пострадает? Только не дилер.

Согласно всем практическим установкам, всем значимым бизнес целям, несмотря на то, что машины в руках дилера, они не должны считаться проданными. Этот метод приводит к разрушительному конфликту между долгосрочными (быстро реагировать на рынок и таким образом увеличивать будущие продажи) и краткосрочными целями (продажи текущего квартала). Эта проблема относится не только к производителям автомобилей. Это проблема любой компании, которая продает через дилерскую сеть, а не прямо конечному потребителю. Очень важно различать потребителя и покупателя. Продажа должна фиксироваться только тогда, когда произошла безвозвратная сделка с потребителем, а не только с покупателем. Избыток продукции в дистрибьюторских каналах только увеличивает дистанцию между производителем и конечным потребителем. Это почти верный рецепт для будущих потерь в скорости генерации дохода. Чтобы разрешить конфликт между краткосрочными и долгосрочными планами, необходимо переопределить "момент продажи".

Проведение мероприятия по генерации идей Как мы обсуждали выше, при проведении программы, направленной на производство идей, вам необходимо устанавливать очень четкие цели относительно того, что должно быть достигнуто. Важно отметить, что не все произведенные идеи

Повышение скорости работы с Интернетом Несмотря на все те замечательные возможности, которые нам предоставляет Интернет, существует один недостаток, который очень раздражает пользователей. Я говорю о скорости поиска в Интернете. Для эффективного использования времени