Развитие предприятий в условиях кризиса. Управление организацией в условиях кризиса Занимайтесь диагностикой кризисных явлений

Глупость - это многократное повторение одних и тех же действий с надеждой получить другой результат.

Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В 2004 г. я проводил семинар по антикризисному управлению для компании "Юганскнефтегаз". Организация в тот момент являлась самым дорогим активом компании "ЮКОС". Этот семинар проходил за несколько дней до залогового аукциона, на котором "Юганскнефтегаз" должны были продать в счет долгов "ЮКОСа" федеральному бюджету. Предполагалось, что после аукциона произойдет смена собственника компании.

В этот кризисный для коллектива и для производственной деятельности предприятия момент высшее руководство проявило высокую ответственность за будущее компании. Хотя никто из команды топ-менеджеров не был уверен в сохранении своей должности в руководстве при новом собственнике, тем не менее не было никаких следов пассивности. Это дало возможность за короткое время проделать огромный объем работы. Семинар позволил точнее определить наиболее важные текущие проблемы компании и стратегию первоочередных действий в сложившихся условиях.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют такой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце XX в. самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие XXI в., можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10 - 20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Мне довелось работать с десятками компаний, стремившихся преодолеть кризисные явления в собственном развитии. Это были компании, работавшие в самых разных отраслях экономики и имевшие собственную специфику. Однако те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели. Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

Неудовлетворительное качество управления;

Недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

Нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

Несогласованность в работе подразделений;

Много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

Нерациональное использование имеющихся ресурсов;

Ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

Большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

Дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работе управленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:

Отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

Различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

Плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

Сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

Расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

Расхождение в интересах между членами управленческой команды;

Отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий

четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

Недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

Расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

Отсутствие единой программы действий;

Недостаток объективной информации;

Недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

Неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства

со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

Неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

Ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

Отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

Непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

Негативный прошлый опыт;

Углубление социальной напряженности внутри предприятия;

Руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО "Волгоградский тракторный завод", реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

Примеры успешных действий в условиях кризиса

Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания. Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании "Toyota Россия" Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, - это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в "спокойные" времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации ABC TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку "отлично", и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню.

Шесть стадий кризисного управления

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления.

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки".

Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Сегодня можно слышать утверждения, что наша страна лучше других может справиться с кризисом, так как за последние годы были накоплены значительные золотовалютные запасы, которые способны выступить в качестве подушки безопасности для нашей экономики. Но мне кажется, причина нашей более высокой готовности к преодолению кризиса совсем в другом. Дело в том, что никакая другая страна в мире не имеет такого опыта выживания предприятий в условиях рухнувшей экономики, который получили мы в конце XX и начале XXI в. Выжили тогда не все. Но те, кто выжил, проявили чудеса стойкости и способности приспосабливаться к новым условиям. Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их компаниями.

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. В этой связи вспоминается где-то мною прочитанная история о группе военнослужащих, заблудившихся в Альпах. К счастью, у одного из них оказалась карта, что и помогло в итоге всем спастись. Но, как выяснилось позже, это была карта не Альп, а другой местности, других гор. Конечно, военнослужащим должна была бы помешать ошибочная оценка ситуации - это ведь была не та карта. Однако помогло то, что группа без промедления приступила к реализации конкретной стратегии, объединив общие усилия для достижения поставленной цели.

Вывод простой - если ваша компания в условиях кризиса не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной программы, начните как можно быстрее реализовать хотя бы какой-то план. Промедление, нерешительность, отсутствие действий смерти подобно.

В проекте Hardiness, который был выполнен International Committee for the Study of Victimization, изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее. Компании, успешно преодолевшие неблагоприятные обстоятельства и ставшие позже лидерами в своем бизнесе, похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

Введение.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения перед руководством организации, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организации, поскольку банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Но работ, которые посвящены организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Очень мало внимания в данных работах уделено антикризисному управлению с точки зрения системного подхода.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства. В этой связи вопросы управления организацией в условиях кризиса являются актуальными на современном этапе.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управления в современных экономических условиях.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности и деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Очень важным в решении проблем управления являются следующие вопросы:

В какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;

Насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Механизм антикризисного управления может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на объективных закономерностях построения производственного процесса организации. Эти закономерности проявляются во взаимодействии с внешней средой предприятия, а также в системных свойствах организации, являющейся производственно-хозяйственной и социальной системой.

Преодоление кризисов- управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики.

Большую роль играет изучение внешней среды предприятия: экономических, рыночных, технико-технологических, организационных, конкурентных, социальных, политических и международных факторов и выявление угроз со стороны этих факторов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ внешней среды позволяет выявить не только угрозы, но и возможности, реализуя которые предприятие сможет повысить свой конкурентный статус.

К факторам внутренней среды организации относятся: операционные (производственные и управленческие); финансовые (результат нерациональной финансовой политики); инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации и прочие.

Следует учитывать, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия в условиях современного производства и социального развития работников всех категорий чрезвычайно подвижны.

Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что кризисное состояние в деятельности предприятия на 25-30% связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 70-75% с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности). В России внешние и внутренние факторы составляют примерно по 50%.

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Актуальность данной работы определяется необходимостью научно обоснованного решения проблем формирования и развития организационного механизма антикризисного управления предприятием.

Целью данной работы является разработка и практическое применение рекомендаций по формированию и совершенствованию организационного механизма антикризисного управления организации ООО ТПК «Золотое подворье».

В соответствии с этой целью был поставлен и решен ряд задач:

дано понятие антикризисного управления предприятием и проведена сравнительная характеристика отличия антикризисного управления от управления в обычных условиях;

раскрыты принципы процесса антикризисного управления;

определены и теоретически исследованы основные группы факторов, оказывающих воздействие на финансово-экономическую деятельность предприятия;

определена роль государства в регулировании антикризисного управления;

раскрыты методы диагностики финансового состояния предприятия;

раскрыты принципы системы механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации и исследованы модели восстановления платежеспособности предприятия;

определена роль реструктуризации как организационного механизма антикризисного управления предприятием;

раскрыты основные подходы построения и применения плана финансового оздоровления предприятия;

проанализированы основные показатели платежеспособности предприятия.

Объектом исследования выступает управление предприятием, направленное на обеспечение финансовой стабилизации и восстановления платежеспособности, а также модели реструктуризации, опыт функционирования предприятий в России на примере ООО ТПК «Золотое подворье».

Предметом исследования является система методов и модели антикризисного управления предприятия ООО ТПК «Золотое подворье».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Обзор инструментов антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, инструменты антикризисного управления, а также анализируются модели по восстановлению платежеспособности и методика составления плана финансового оздоровления.

Во второй главе представлена практика антикризисного управления на предприятии ООО ТПК «Золотое подворье».

Глава 1. Обзор инструментов антикризисного управления организациями.

Роль антикризисного управления и реструктуризации в современных условиях.

В последнее время довольно часто стали отождествляться такие понятия, как антикризисное управление и банкротство. А между тем они достаточно различны. Например, антикризисное управление, помимо банкротства, включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективное включение его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др. Банкротство же (как одна из форм антикризисного управления) является мощным правовым инструментом, потому что решает проблемы и регулирует отношения, возникающие между объектами бизнеса: акционерами, владельцами предприятий, должниками, кредиторами, государством 1 .

В борьбе с угрозой банкротства и выхода из кризисного состояния, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием, следовательно, антикризисная программа предприятия или план антикризисного управления – план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и/или финансовом положении, в том числе, направленный на предотвращение банкротства предприятия. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Цели антикризисной программы:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Удержание клиентов благодаря повышению качества продукции и снижению цен на основе повышения эффективности производства;

Привлечение новых клиентов благодаря созданию новых продуктов для конечного потребителя;

Реструктуризация предприятия с целью повышения его эффективности для противодействия влиянию кризиса.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать

внимание на повышение их эффективности, то есть лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.

курсовая работа , добавлен 12.06.2004


Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017


Причины возникновения кризисной ситуации. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия. Система планирования персонала. Персонал как инструмент решения кризисных ситуаций. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Анализ состава, структуры имущества и источников его формирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ренталбельности предприятия. Методы диагностики банкротства.

дипломная работа , добавлен 23.08.2010


Понятие антикризисного управления и причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Анализ финансового состояния "Восток-Сервис". Прогнозирование возможного банкротства предприятия. Составление бизнес-плана по организации ремонта бытовой техники.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012


Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".

дипломная работа , добавлен 06.08.2011


Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 24.11.2006

Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. Для нее наступают времена набольшего испытания всех ее ресурсов и возможностей. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации.

1. Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.

3. Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация официальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные организации, население в целом питаются слухами. «Заинтересованные» политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа. Клиенты хотят знать, что происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. Юристы подсказывают: «Все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в таком поведении?

7. Паника, Когда «рушатся стены" и «крыша протекает» во многих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит. (См.: Seitel Fraser P. Communication in Crisis // United States Banker. -1990. - December. - P. 49).

Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманившие, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке. (См.: Cutlip S. and others. Effective Public Relations - P. 367).

Если говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности при-

влечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и давать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом заводе компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою ПР-

битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, поставщиков, инвесторов, а в случае необходимости - и широ-

кой общественности, проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы.

Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава I Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса………………………………….5
1.Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии……………5
2.Особенности управления предприятием в условиях кризиса…………9
3.Понятие антикризисного управления…………… …………………….12
Глава II Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Краткая характеристика предприятия………… ………………………17
2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса………………………………………………..20
Глава III Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список использованной литературы………………..…….41
Приложение

Введение

Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Термин "антикризисное управление" становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий по предотвращению негативных явлений.
Теория и практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чем свидетельствует пристальное внимание к этой проблематике специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органов власти.
На современном этапе социально- экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы.
Цель исследования - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса.
2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса.
3.Разработка мероприятий совершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса.
Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиям ЗАО "Тульский завод РТИ", на основе данных предоставленных его Хабаровским представительством. Предмет исследования - теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ".

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии

Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.

Кризисы – происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.
Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально- производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией.

Особенности управления предприятием в условиях кризиса

Понятие антикризисного управления

Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.
Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.
Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.
Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших.
Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.
Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.
В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Тульский завод РТИ - одно из ряда ведущих предприятий Российской Федерации, изготавливающих резинотехнические изделия. В Хабаровске предприятие представлено филиалом, расположенным по адресу ул. Промышленная, 22.
В мае 2007 года завод отметил 60-летний юбилей. Свою первую продукцию предприятие выпустило в 1947 году: резиновую обувь, прорезиненные костюмы и вентиляционные трубы для шахт. Современное оборудование, квалифицированные кадры позволили значительно расширить номенклатуру, повысить качество и конкурентоспособность изготавливаемой продукции, стать единственным производителем ряда изделий. Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят свыше 10 000 наименований изделий.
Стратегия предприятия построена на обеспечении потребностей в резиновых-технических изделиях производств оборонной промышленности, ж/д подвижного состава, машиностроения, автомобилестроения. С этой целью проводится комплекс мероприятий по модернизации технологических процессов, приобретено современное компьютеризованное оборудование (литьевые, вакуумные пресса, предформователи и др., проводится сертификация продукции (РТИ для подвижного состава, трубы вентиляционные шахтные, манжеты армированные для валов, элементы виброизоляторов резинометаллические), а также системы менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ), аккредитована центральная заводская лаборатория, аттестован участок изготовления резины специального назначения. Это позволяет производить высококачественную и конкурентно-способную продукцию.
В ноябре 1995 года завод вошел в число пяти тысяч ведущих предприятий, имеющих статус «Лидеры Российской экономики».
Завод сотрудничает со всеми регионами России и ближнего зарубежья. Наиболее крупными потребителями являются предприятия ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им. Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод отопительного оборудования», завод «Автозапчасть». ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько», ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО «Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард», ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель», Воронежский тепловозоремонтный завод, филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура», ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный завод и многие другие.
Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг", "Десма", "Рэп", "Шольц", "Круп" и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.
Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности. Основными видами деятельности являются:

производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;
строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
добыча и переработка мела;
проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;
производство товаров народного потребления;
информационное обслуживание;
торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;
организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
транспортировка грузов на всех видах транспорта;
транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ЗАО "Тульский завод РТИ" и сторонних заказчиков;
оказание транспортно-экспедиторских услуг организациям и населению города Балаково;
оказание услуг складского хозяйства;
организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;
организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;
экспортно-импортные операции;
внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.

2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.
Согласно ФЗ "О финансовой несостоятельности (банкротстве)" от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.
В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.
Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

легкий финансовый кризис;
глубокий финансовый кризис;
финансовая катастрофа.

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г
Для расчета составим таблицу (Приложение 4)
Как можно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале 2009 г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.
Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2.1 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ЗАО "Тульский завод РТИ" за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.
Рассмотрим динамику рыночной стоимости активов ЗАО "Тульский завод РТИ". Активы, участвующие в расчете, - это имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости следующие статьи.
В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:
- внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);
- оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.
Рыночная стоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратным методом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетом возможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятности получения рыночной стоимости (сравнительный метод).
Внеоборотные активы ЗАО "Тульский завод РТИ" включают в себя основные средства производственного и непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались по сравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основных средств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования. Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.
В составе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство. Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, что стоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности и от степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями. Представляется, что стоимость таких активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составлять не менее 50% стоимости.
Нематериальные активы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, а также стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически все лицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляется возможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не может быть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально для дано предприятия.
Таким образом, рыночная стоимость внеоборотных активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составить:

Таблица 2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятия

Рыночная стоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.
Оборотные активы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:
Сырье, материалы – по полной покупной стоимости
Незавершенное строительство – 0
НДС – по полной стоимости
Дебиторская задолженность до 3 месяцев – в полном объеме
Дебиторская задолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец года задолженности) – половина стоимости.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения – по полной стоимости.
Исходя из этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:

Таблица 2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятия

Общая стоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночной стоимости, составит:

Таблица 2.4 Расчет рыночной стоимости активов предприятия

Статья активов	2008	2009
Остаточная стоимость ОС	930605,4	981427,8
Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб.	116111,5	79340,16
Производственные запасы	1042200	583632
НДС	31874	1784
Дебиторская задолженность (до 3 мес)	511580	939372
Дебиторская задолженность (свыше 3 мес)	364500,75
Денежные средства	25432	19452
Итого	3022303,65	2989145,96

Таблица 2.5 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	2009
Динамика рыночной стоимости активов	Рост рыночной стоимости активов	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия
Степень финансового кризиса	Отсутствие вероятности финансового кризиса	Глубокий финансовый кризис

Таблица 2.6 Динамика источников заемного капитала предприятия

Источник	2008		2009
	тыс. руб.	В % к итогу	тыс.руб.	В % к итогу
Кредиторская задолженность	440400	36,7	529460	34,4
Кредиты банков	733700	61,1	981300	63,8
Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов	3554	0,3	3801	0,3
Долгосрочные источники	22611	1,9	23041	1,5
Итого заемный капитал	1200240	100	1537602	100

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.7 Параметры структуры заемного капитала предприятия и вероятность кризиса

Как можно видеть, данный параметр определяет финансовую ситуацию на ЗАО "Тульский завод РТИ" как легкий финансовый кризис.
Рассмотрим состав текущих затрат предприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" с позиции "постоянные – переменные затраты" и динамики их элементов.

Таблица 2.8 Структура издержек предприятия

Вид издержек	2008		2009
	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу
Постоянные В т.ч.	1736725,9	35	1180014,08	49
Общезаводские	1141277,02	23	650211,84	27
Общецеховые	446586,66	9	264901,12	11
Коммерческие	148862,22	3	265080	11
Переменные в т.ч.	3225348,1	65	1228177,92	51
Цеховые	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Коммерческие	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Полная себестоимость	4962074	100	2408192	100

Итак, была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ЗАО "Тульский завод РТИ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.
Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.
и т.д.................