Что такое «Общий центр обслуживания»? Объединенные центры обслуживания (ОЦО) – информационный конвейер для распределенных компаний Чем обусловлен выбор компаний и порядок их перевода на обслуживание HR ОЦО.

Общий центр обслуживания будет работать как сервисная компания и оказывать cотрудникам АЛРОСА услуги в сфере кадрового делопроизводства, расчета заработной платы, льгот и компенсаций, а в целом для структурных подразделений — услуги бухгалтерского учета и отчетности, услуги казначейства и децентрализованных закупок. Предприятия группы АЛРОСА будут подключаться к ОЦО в несколько этапов. Проект рассчитан на реализацию в течение трех лет.

Куда идти?

— На каком этапе сейчас находится проект?

— Старт ОЦО намечен на 1 октября 2018 года. К этому сроку к ОЦО должны подключиться аппараты управления в Мирном и Москве, ЕСО, ЦСА, «Коммерал», «Якутнипроалмаз», НИГП, филиал во Владивостоке, представительство в Орле. Кроме того, к октябрю в ОЦО будет централизовано казначейство по всем структурным подразделениям. На начало 2019 года запланировано подключение к ОЦО МГОКа, «Алмазавтоматики», представительства в Якутске, ЯПТА, филиала «Бриллианты АЛРОСА» в Москве.

— Сотрудники переживают, что, когда бухгалтеры и кадровики перейдут работать в ОЦО, некому будет подготовить справки, дать консультацию о начислении отпускных, больничных и так далее. Например, если у проходчика рудника или слесаря ремонтного цеха возникнет вопрос по отпуску или зарплате, к кому ему идти?

— Переживать не стоит. Опишу структуру ОЦО . Она состоит из двух объединенных сервисных центров в Мирном и Новосибирске, а также оперативных отделов на площадках предприятий АЛРОСА. Сотрудникам оперативных отделов можно будет адресовать все вопросы, входящие в периметр функций ОЦО. В рамках своих компетенций они либо самостоятельно решат вопрос, либо передадут его в сервисный центр в Новосибирске или Мирном. Оперативные отделы будут работать по тому же графику, что и само предприятие.

— Какую конкретно работу берут на себя оперативные отделы, которые будут размещаться на обслуживаемых предприятиях?

— Оперативный отдел — основной контакт сотрудников с ОЦО. Здесь уже не будут рассчитывать зарплаты работников, этим займутся в центрах сервиса. В оперативном отделе будут принимать документы сотрудников (например, заявление на отпуск или лист нетрудоспособности), выдавать различные справки, предоставлять актуальную информацию для обратившегося сотрудника.

Мы роботизируем ряд процессов документооборота и рассчитываем таким образом на сокращение времени и трудозатрат. Специальная компьютерная программа зайдет в программу «БОСС-кадровик», оформит справку, заказанную сотрудником, и отправит на принтер.

— Предусмотрены ли еще каналы для связи?

— Сотрудник сможет позвонить в колл-центр. Если вопрос, заданный по телефону, не будет содержать персональные данные, на него ответят сразу. Если человека интересует конкретно его частная ситуация, вопрос зафиксируют в системе «сервис-деск» и ответят по другому каналу. Скорее всего, ответ он получит через оперативный отдел своего подразделения, чтобы обеспечить сохранение конфиденциальности.

Кроме того, по мере запуска ОЦО на площадках появятся киоски самообслуживания. Через них можно будет заказать справку, посмотреть информацию, например, о днях отпуска. Эти аппараты сейчас продолжают закупать, а некоторые уже работают в Мирном. Также информацию можно будет получить через запрос на корпоративный портал.

Кадры ОЦО

— Какой пакет гарантий положен тем, кто переходит в ОЦО?

— Сотрудникам, которые будут переезжать в Новосибирск, будет выплачен релокационный пакет — другими словами, средства на обустройство на новом месте. Помимо этого, по коллективному договору АК «АЛРОСА» (ПАО), в случае переезда работников из Якутии компания компенсирует расходы на проезд сотрудников и неработающих членов их семей и провоз багажа к новому месту жительства (льгота «выезд с Севера»).

Для сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис» с рабочим местом на территории Якутии предусмотрены ежегодная оплата проезда несовершеннолетних детей (до 18 лет) к месту отдыха, учебы, если в семье один родитель. Если в семье два родителя, работодатель компенсирует стоимость проезда ребенка к месту отдыха или учебы один раз в два года. Помимо этого, самим сотрудникам один раз в два года возмещается стоимость проезда к месту проведения отпуска.

В соцпакеты сотрудников ОЦО в Новосибирске и Мирном будут входить добровольное медицинское страхование, обучение и развитие персонала, подарки на рождение ребенка и другое.

— Набран ли уже персонал в ОЦО?

— Сотрудников, чьи функции входят в периметр ОЦО, мы собрали, рассказали, что их ждет, презентовали им уровень зарплаты и предложили сделать выбор: работать в ОЦО в Мирном или Новосибирске, остаться в своем подразделении в оперативном отделе ОЦО, идти на процедуру поиска вакансии и перевода в другие подразделения и функции, либо крайний вариант — расстаться с компанией. Для принятия решения работнику дается до двух недель.

На рынке Новосибирска желающих работать в «АЛРОСА Бизнес-сервис» очень много. На одну вакансию от местных жителей приходит до 70 резюме. Здесь хотят работать в АЛРОСА. По опыту знаю, что люди на эмоциях отказываются, а через некоторое время, не найдя работу, просят устроить их обратно, но вакансии очень быстро займут, это видно по большому интересу. Отмечу, что в первую очередь мы предлагаем рабочие места действующим работникам компании.

— Где разместят сотрудников ОЦО?

— Новосибирский бизнес-центр «Кронос» класса «А» располагается в историческом центре города, здесь из окон открывается панорамный вид на Новосибирск и реку Обь. Мы арендовали два больших этажа — 6-й и 7-й. 6-й этаж пока в стадии ремонта, на 7-м этаже разместились несколько сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис», принятые для организации первых шагов миграции.

В офисном здании работает ресторан, кроме того, здесь в центре большой выбор кафе. Офис ОЦО в Мирном также находится в центре города. Он, как и новосибирский, будет оснащен кофе-пойнтами для перекусов. Также в нем будут оборудованы комнаты тишины, где сотрудник сможет уединиться, поговорить по телефону.

— Не все, кто перейдет в ОЦО, займутся привычной своей работой…

— Более того, изменится принцип работы, а компетенции у сотрудников расширятся. Поэтому, во-первых, в ОЦО будет организована передача знаний от сотрудников, которые сейчас отвечают за перечисленные функции, тем, кто возьмет их на себя как сотрудник ОЦО. Также все они пройдут обучение по сервисной культуре, потому что ОЦО — это сервис. Вы наши клиенты, а мы вас обслуживаем.

— Что с зарплатой сотрудника ОЦО?

— Базовые оклады сотрудников сервисных центров в Новосибирске, Мирном, а также оперативных отделов на местах будут одинаковы для одних и тех же должностей. Разницу дадут региональные коэффициенты. Такого понятия, как выслуга лет, в ОЦО не будет. В структуре заработка работника ОЦО предусмотрена ежеквартальная премия при выполнении всех показателей премирования. У разных специалистов показатели и премия будут отличаться. Учитываться будут наличие или отсутствие ошибок, выполнение контрольных процедур и соблюдение сроков предоставления информации клиентам — сотрудникам АЛРОСА.

Универсален и востребован

— Многие сейчас думают о том, стоит ли вслед за компанией так кардинально менять свою жизнь. Конечно, в первую очередь это касается тех, кого приглашают в Новосибирск.

— Я считаю, что для тех сотрудников, которые переходят в ОЦО, в особенности в сервисные центры, — это большой шаг в будущее. Говорю, как бывший бухгалтер, когда-то переехавший в большой город для работы в таком же общем центре обслуживания.

На самом деле почти во всех крупных российских компаниях такие функции, как бухгалтерский учет, кадровое администрирование и казначейство, выполняются через общие центры обслуживания. Поэтому, когда вы начинаете работать в ОЦО, вы повышаете свою ценность на рынке труда. И если вы приобрели опыт работы в общем центре, то потом сможете легко найти работу на любом крупном предприятии. Во многих российских мегаполисах есть ОЦО серьезных компаний, где работа позволяет человеку вырасти профессионально и потом выбирать для себя любой город для проживания.

Наглядный пример

Сама Екатерина Корчуганова дважды меняла город проживания вместе с появлением общих центров обслуживания. В ОЦО АЛРОСА в Новосибирске она переехала из Красноярска. А в Красноярск Екатерина перебралась из Кемерово. «Тогда, — вспоминает гендиректор «АЛРОСА Бизнес-сервис», — компания, в которой я работала, организовала общий центр в Красноярске и меня, как бухгалтера, сократили. В то время я занималась налоговой отчетностью. Так как эту функцию переводили в Красноярск, я уже на своем предприятии в Кемерово не требовалась. Передо мной встал выбор — искать новое место, работать в оперативном отделе и заниматься сканированием документов или уехать в Общий центр обслуживания покорять новые горизонты. И я выбрала третье. Вначале работала руководителем отдела, потом постепенно доросла до позиции директора».

«В обычной бухгалтерии шансов подняться по карьерной лестнице было немного. Конечно, вначале мне было очень тревожно, к тому времени у меня было двое детей: младшему был всего год, а старшему — четыре. Переживала, но тем не менее все достаточно быстро наладилось, пошли в садик, потом в школу. Возможностей в большом городе гораздо больше, чем в маленьком. Когда ты понимаешь технологию ОЦО, ты можешь работать в любых ОЦО, как крупных, так и небольших, и неважно, какую функцию ты забираешь в этот центр».

Беседовала Анна Потах

Анастасия Осипова, PricewaterhouseCoopers

Что такое ОЦО?

Концепция общего центра обслуживания, давно и успешно применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным отечественным предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. В последнее время ряд крупных российских компаний при содействии PricewaterhouseCoopers начали внедрять новую модель ведения бизнеса под названием «Общий центр обслуживания» (ОЦО). Суть нововведения заключается в передаче рутинных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы они могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности (см. рисунок).

Такая передача функций схожа с аутсорсингом, когда подобные работы выполняются сторонним подрядчиком. Правда, в данном случае в роли подрядчика выступает специально созданное подразделение компании. Что же означает для компаний внедрение модели ОЦО?

Во-первых, руководство и акционеры компании получают доступ к стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем предприятиям. Таким образом, бизнес, в который вовлечены десятки юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Во-вторых, экономия за счет обработки больших объемов операций позволит компании ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, на управление кадрами и т. д.

Все вышеперечисленные достоинства системы в комплексе могут значительно повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в общий центр. Более того, при расширении бизнеса и приобретении (образовании) новых предприятий технология ОЦО позволит максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании.

Лекарство от рутины и дублирования

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить по опыту крупных международных корпораций. К примеру, после введения ОЦО уровень общефирменных затрат крупной международной компании по производству товаров народного потребления сократился на 10%. При этом удалось вдвое сократить продолжительность цикла от момента заказа товара до момента оплаты и на 1/3 снизить уровень складских запасов.

После того как другая международная компания, специализирующаяся в области производства электронного оборудования, передала в ведение ОЦО финансовую функцию, количество департаментов бухгалтерского учета в рамкам всей корпорации сократилось с 17 до 3 (!). Кроме того, при стандартизации бизнес-процессов этой компании удалось выявить и исключить более 150 лишних бизнес-процессов. К числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии.

С аналогичными проблемами сталкиваются и крупные российские компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.

К примеру, если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить проблему информационных технологий. Часто предприятия используют для ведения бухгалтерского учета различные технологические платформы, иногда эксплуатируются уже явно устаревшие решения. И когда речь идет о необходимости заменить устаревшие технологии и внедрить более серьезные программные продукты, неизбежно возникают вопросы: «Как это сделать, и сколько это будет стоить?».

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции наиболее целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: транзакции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций; функция, позволяющая экономить за счет больших объемов операций; желание стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для выполнения функции. Потенциальные бизнес-процессы для ОЦО: финансы; управление денежными потоками; информационные технологии; управление персоналом; закупки; продажи; послепродажный сервис. Большинство организаций начинают с первых трех функций.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Для того чтобы понять, подходит ли модель ОЦО для компании, нужно ответить на ряд вопросов: «Какое количество бизнес-единиц входит в структуру компании?»; «Какой размер рынка компании и какое количество покупателей?»; «Какое количество поставщиков?»; «Как организованы функции, которые предполагается перевести в ОЦО?».

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра - это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта всегда зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий: та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, заработной платы, затрат, а для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевыми проблемами будут ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (бизнес-процессы, организационная структура, организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение).

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, нежели внедрение полной системы на всех предприятиях.
Однако даже при передаче одной функции в ведение ОЦО компании необходимо проанализировать имеющийся документооборот, с тем чтобы привести его в соответствие с логикой бизнес-процесса. Как правило, при первичном анализе ситуации с прохождением документов выясняется, что достаточно много времени тратится на различные (зачастую дублирующие друг друга) утверждения. Наверное, компании даже не подозревают о том, что упростить эту систему можно еще до перехода на электронный документооборот. Четкие правила и стандартные процедуры для всех видов документов позволят значительно ускорить прохождение бумажных документов. Что касается упомянутого уже дефицита квалифицированных кадров в регионах, то схема ОЦО предоставляет компании возможность сосредоточить самые лучшие кадры в одном месте, обеспечив при этом высокое качество ведения бизнес-процесса.

Все начинается с обследования

Фундамент будущего ОЦО закладывается при разработке технико-экономического обоснования (ТЭО). На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап ТЭО является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО.

Впрочем, иногда выводы могут быть не в пользу ОЦО. В таком случае речь идет лишь о том, чтобы упорядочить и стандартизировать бизнес-процессы на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. Если же результат ТЭО подтвердит необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, то далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания.

Следует отметить необходимость комплексного подхода при разработке будущей модели общего центра. Особое внимание необходимо уделить 5 основным факторам:

• бизнес-процессам (распределение обязанностей между ОЦО и предприятиями);
• организации (определение структуры общего центра);
• информационным технологиям (выбор информационной системы и разработка информационной архитектуры);
• персоналу и корпоративной культуре (обучение персонала и подготовка к внедрению новой схемы ведения бизнеса);
• инфраструктуре (определение местоположения ОЦО).

Именно на стадии моделирования у компании есть возможность сопоставить эффективность бизнес-процессов как с предприятиями всей группы (внутренний сопоставительный анализ), так и с лучшей мировой практикой. Это позволяет при разработке итоговой модели ОЦО заложить ряд целевых значений. Дальнейшее регулярное сравнение может послужить основой для мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Немного о подводных камнях

Опыт западных компаний, уже внедривших модель ОЦО, показывает, что наиболее сложным звеном в построении общего центра являются различия в правовом (в том числе, и налоговом) регулировании предприятий и ОЦО. Зачастую предприятия, состоящие на обслуживании в ОЦО, находятся в разных странах с различными налоговыми режимами и для отечественных компаний особое значение приобретает жесткость требований российского законодательства в области налогообложения. Именно поэтому концентрация финансовых функций в едином центре вызывает больше всего вопросов.

Сразу отметим, что законом разрешается передача ведения бухгалтерского учета сторонней организации, специализирующейся на ведении бухгалтерского учета. В данном случае под сторонней организацией понимается ОЦО, действующий как самостоятельное юридическое лицо, чьи взаимоотношения с предприятиями носят договорный характер. Однако существуют и другие возможные формы юридического статуса ОЦО. Расходы предприятия по оплате услуг ОЦО могут в полном объеме относиться на себестоимость продукции предприятия для целей налогообложения.

Разумеется, само по себе создание общего центра требует от компании ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты внедрения ОЦО не проявляются в одночасье - подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от многих факторов: от того, насколько масштабными являются передаваемые центру функции, существует ли на предприятиях компании единая информационная платформа и т. д.

Консультанты отмечают и другой отрицательный момент, проявляющийся на первой стадии внедрения в ОЦО: вместо работы со всем знакомой бухгалтерией, предприятие начинает использовать услуги удаленного общего центра, сотрудники теряют ощущение личного контакта при решении тех или иных вопросов. Теперь не надо стучаться в соседний кабинет и напоминать о том, что необходимо сделать то-то и то-то. Требуется просто выполнить формализованные процедуры: заполнить заявку, отослать необходимые документы и т. д. Иными словами, происходит некий разрыв бизнес-процесса между предприятием и общим центром.

Опыт показывает, что решение довольно стандартных проблем по новым правилам является для сотрудников психологически тяжелым моментом. Хотя этот минус с лихвой перекрывается суммой плюсов: стандартные процедуры и правила в тех или иных ситуациях позволяют предприятию улучшить дисциплину, а в дальнейшем компании сами становятся заинтересованными в улучшении стандартов работы с ОЦО.

Свобода выбора

Поскольку реальная модель общего центра - это всегда индивидуальное решение для конкретного предприятия, выбор оптимального варианта напрямую зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий. Та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании первым приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, учета заработной платы, учета затрат. А для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевой проблемой станет ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести и то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. После проведения диагностики, в ходе которой выявляются наиболее проблемные и повторяющиеся бизнес-процессы, у компании всегда будет существовать возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития на основе данных технико-экономического обоснования. Предприятие получит ответ на вопрос, целесообразно ли и далее двигаться по пути построения общего центра обслуживания, или же необходимо рассмотреть другие варианты своего развития. На данном этапе у компании появляется возможность обучить персонал и пройти весь путь до внедрения. А затем уже с учетом полученного опыта передавать ОЦО новые функции. На этом этапе модель ОЦО уже становится больше собственностью компании, нежели собственностью консультантов и разработчиков.

Это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.

1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО

Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична - от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной - если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие - просто потому, что их не с чем сравнивать.

«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», - говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. - «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».

2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта

Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.

«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», - советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.

3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса

Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» - менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя - официально его должность может называться по-разному - как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.

По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».

4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду

Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.

«Переходный период - важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. - «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.

5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам

Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы - однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы - особенно на начальных этапах проекта - будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды - пусть даже он задействован на самый непродолжительный период - может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.

«Один из ключей к успеху - это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», - полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. - «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».

6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы

Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно - на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.

«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», - предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. - «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».

7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов

Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?

«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем - совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», - считает Чарльз Эйрд из PwC.

8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать

Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.

«В некоторых случаях», - говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, - «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно - ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:

Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.

Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.

Ключевые показатели эффективности (KPI ): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.

Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.

9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг

Такая ситуация совершенно непростительна - и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным - так почему же многие спотыкаются именно на этом?

«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», - отмечает Клифф Джастис из KPMG. - «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».

10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы

ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем - но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?

«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», - объясняет Питер Аллен из CSC.

Общие центры обслуживания (ОЦО, англ Shared Service Center) – это специально создаваемые бизнес-единицы внутри холдинговой структуры, которые консолидируют административно-управленческие функции (бухгалтерский учет, работу с персоналом, закупки, IT), тем самым повышая эффективность всей организации.

Лия Пекленкова

Заместитель Генерального директора Россия и СНГ

Первые ОЦО появились в США более 20 лет назад, в России – более 10 лет назад. Сейчас в мире функционируют тысячи ОЦО, как мультинациональные, так и региональные. Данный способ оптимизации бизнес-процессов доказал свою эффективность и стремительно развивается на всех континентах, используя лучшие практики индустрии и тиражируя их на все подразделения компании.

SSON, крупнейшее в мире объединение профессионалов в области ОЦО и аутсорсинга, провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО.

Вот что удалось выяснить: 22% ОЦО расположены в Северной Америке, 15% в юго-восточной Азии, 13% в Австралии и Новой Зеландии, 10% в Индии, 10% в Великобритании, 10% в Западной Европе, 8% в Центральной и Восточной Европе, 5% в Африке, 4% в странах Латинской Америки и 4% в Китае. При этом большинство из них (39%) успешно функционируют уже более 10 лет. 58% ОЦО выполняют все функции самостоятельно, 12% обращаются к аутсорсинг-провайдерам и 30% используют гибридную модель.

Интеркомп создал свой первый Общий Центр Обслуживания в 2008 году. Сегодня в ОЦО Интеркомп обслуживаются более 800 клиентов. По нашему опыту, большинство компаний в России и СНГ пока что предпочитают модель аутсорсинга, передавая во внешний ОЦО часть своих бизнес-процессов. Однако мы видим, что интерес к созданию собственных ОЦО растет.

Модели сотрудничества с Интеркомп

Какие процессы передают в ОЦО

Процессы внутри основных функций, чаще всего передаваемых в ОЦО:

Преимущества ОЦО

По данным SSON, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что ОЦО резко сокращают затраты. Однако основной тренд последних лет заключается в том, что компании рассматривают ОЦО не просто как способ экономии, но и источник дополнительных преимуществ для бизнеса.

75% респондентов отмечают добавочную стоимость в качестве ключевого преимущества использования ОЦО.

Безусловно, оценка эффективности и цели, которые ставит перед собой компания, зависят от уровня зрелости ОЦО. Компании, концентрирующиеся на добавленной стоимости, прошли все стадии от передачи в ОЦО транзакционных операций до создания ИБС – интегрированного бизнес-сервиса, сфокусированного на создании бизнес-партнерства с клиентами за счет инновационного и креативного подхода к оказанию услуг.

В 2016 году более 500 компаний-владельцев ОЦО, ответили на вопрос, какие тренды окажут наибольшее влияние на создание добавочной стоимости общими центрами обслуживания. На первых строчках оказались непрерывные улучшения бизнес-процессов, аналитика данных и операционная гибкость.

Одним из важных аспектов достижения организационных целей является способность различных заинтересованных сторон объединяться и взаимодействовать. Фрагментированное владение процессом никому не помогает. Ключевыми преимуществами для любой организации, которая реализовала централизацию учетно-административных функций, является способность вести непрерывное совершенствование, повышать эффективность и стандартизацию. Благодаря тому, что региональные офисы становятся все более и более осведомленными о деятельности своих коллег, а штаб-квартиры получают оперативную обратную связь из регионов, существование GPO (Group Policy Object) означает радикально растущую способность сотрудничать и использовать преимущества друг друга.

Сегодня лучшие в своем классе компании не ставят перед своими ОЦО в качестве основной цели снижение расходов. Только 6% компаний в качестве ключевого KPI указывают сокращение FTE (Full -Time Employee) за счет автоматизации и централизации процессов. Вместо этого они оценивают ОЦО/ИБС по показателям повышения эффективности, создания добавочной стоимости, возможностям увеличить объем оказываемых услуг без роста затрат.

Драйверы изменений

Драйвер №1: Люди

В 2017 году главными приоритетами являются развитие COE (center of excellence) и повышение квалификации персонала. Тенденция заключается в том, что можно и нужно развивать дополнительные навыки существующего персонала.

Драйвер №2: Аналитика данных

Драйвер №3: Автоматизация и внедрение современных технологий

Драйвер №4: Пересмотр определения «ценности»

Параллельно и, учитывая новые возможности по сбору аналитики, многие компании начали признавать, что роль ОЦО в поддержке развития вспомогательных услуг при выходе на новые рынки, а также учет ценной аналитической информации – не менее важна. В этом отношении понятие «ценности» с «рубля» переходит на более широкое и менее осязаемое понятие «услуга».

Драйвер №5: Новая модель ОЦО - интегрированный бизнес сервис (ИБС)

Новая модель ОЦО более технологична и ориентирована на клиента, фокусируется на знаниях и методологии, как на итоговом результате. В этом году почти четверть респондентов охарактеризовали свою модель ОЦО как интегрированный бизнес сервис (ИБС). ИБС обеспечивает высокий уровень удовлетворенности заказчиков, позволяет создавать новые услуги и приносит добавленную стоимость бизнесу. ИБС также характеризуется ярко выраженным делением на экспертные и транзакционные операции.

Россия идет в ногу со временем, интерес к созданию и развитию ОЦО в России и СНГ растет с каждым годом, а наработанная методология успешно тиражируется. Согласно исследованию EY в 2016 г., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.

Российские компании в основном создают многофункциональные центры обслуживания, которые объединяют в себе такие функции, как бухгалтерия, казначейство, управление персоналом, ИТ и закупки. ОЦО международных компаний в России в основном представлены как монофункциональные.

Создание ОЦО позволяет сократить количество одинаковых подразделений или должностей в различных филиалах одной и той же компании, обеспечить распространение «лучших практик» на все предприятие, сделать все процессы прозрачными и сократить расходы на содержание непрофильных департаментов.

Людмила Шустерова

Людмила Шустерова

директор по стратегическому развитию

«ОЦО оптимален для компаний со сложной распределенной структурой: большим количеством подразделений, глобальным характером бизнеса, многочисленным персоналом, большим объемом однотипных операций. Этот подход уже используют многие компании из списка Fortune 500».

Услуги BDO Unicon Outsourcing по созданию общих центров обслуживания

Мы берем на себя весь цикл работ по организации ОЦО - от разработки методологии и трансформационной стратегии бизнес-процессов заказчика до подбора и обучения персонала, консалтинга по выбору информационных систем для поддержки его работы, их внедрения и сопровождения происходящих организационных изменений.

Как оценить результаты перехода к ОЦО? Ключевыми критериями являются рост оперативности бизнес-процессов, производительности труда за счет ухода от ручной обработки информации и рутинных работ, снижение затрат благодаря централизации и устранению дублирования информации.

Создание общего центра обслуживания в «ТНК ВР Менеджмент»

• Разработка методологии и создание системы управления финансами и казначейскими операциями, интеграция с системами клиент-банк и учет договоров в рамках создания ОЦО.
• Создание системы управления материально-техническим обеспечением (МТО) добывающих предприятий, включавшей проведение заявочной кампании, централизованные и региональные закупки по различным договорным схемам, управление запасами МТР, интеграцию функций служб МТО Управляющей компании и региональных центров, бухгалтерский учет материалов.

Обоснование создания ОЦО в форме дочернего общества для РЖД

• Определение модели ОЦО
Разработка дизайна бизнес-процессов, организационной структуры ОЦО

• Разработка стандартов бухгалтерского учета, карты проводок, положения о системе внутреннего контроля.

Создание ОЦО для группы компаний «СУАЛ»

• Разработка организационной структуры ОЦО
• Разработка методических рекомендаций по внедрению модели ОЦО
• Разработка регламента взаимодействия ОЦО и обсуживаемых им предприятий и подразделений
• Разработка регламентов учетной функции.

Проект ОЦО по ведению бухгалтерского, налогового и управленческого учета для «ФСК ЕЭС»

• Разработка организационного обеспечения ОЦО (дизайн бизнес-процессов, организационная структура, положение о мотивации и т.п.)
• Разработка методологического обеспечения ОЦО (стандарты ведения бухгалтерского и управленческого учетов, карты проводок, положение о системе внутреннего контроля)
• Автоматизация бизнес-процессов ОЦО на SAP ERP
• Сопровождение внедрения ОЦО.